在中国提到商业地产，第一个想到的就是中国的万达集团，万达涉足的产业集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等功能与一体，成为中国商业地产的龙头企业。而在美国，同样有一家商业地产的标本，是全美最大的商业地产运营商，也是北美最大的零售地产上市公司。它就是总部位于印第安纳州的西蒙集团（simon property group），目前市值已经达到3902亿美元，并且也是标准普尔500指数之一。公司核心业务包括商业地产的投资、开发、出租及物业管理，是最大的商业地产reits。截至2016年底，西蒙地产在美国本土拥有206处物业，其中包括108个区域性购物中心、67个名牌折扣中心、14个大都会购物中心、4个社区服务中心以及13个其他零售资产。
西蒙地产将规模做的如此大，在美国有着不可撼动的位置，最重要的一点就是它的发展策略十分的成功。主要的核心战略是“大规模扩张+多种业态的经营+聪明的品牌管理”。西蒙地产很聪明，先是通过一系列的融资收购来帮助扩大规模，而规模的扩大就为公司创造了一个多样化的物业组合，让它可以更好的抗周期，分散风险。而西蒙的物业组合不仅分散在世界各地，商业形态也具有多样化的特征。
下面我们详细介绍西蒙的发展策略：
01
融资并购，扩大规模
实现企业高增长
1.大规模并购前的内在性成长积累（1960年—1993年）
西蒙地产从1960年成立之初主要从事房地产开发业务，成立之初以melvin simon&associates（msa）命名。西蒙从第一个位于印第安纳州的小型露天广场的开发项目起步，之后又迅速开发四个类似的购物广场，在短时间内就吸引了大量的零售商与其签订租赁合作协议。1964年建立的第一个室内购物中心，让其与很多知名的零售商签署长期的战略合作协议，为后面的大规模扩张奠定了扎实的基础。
那么就当时的msa公司而言，从创业开始的30年间公司稳步的发展主要原因是什么呢？其实核心就是，西蒙紧紧抓住了时代的背景，从社会经济背景和行业发展背景两个方面，打开了发展的大门。
⑴社会经济繁荣，带动零售地产潮流
西蒙地产的发展紧紧抓住了零售地产开发的潮流，在公司成立之初的60年代，gdp进入快速增长时期，居民收入和消费支出都大大提升；另一方面，城镇化的进程也火热推进。除了西蒙地产spg，其他主要的零售地产公司如kim、mac也是在这个时间内成立的。
⑵把握行业主流趋势，开启多样化发展大门
大型零售中心经营模式在60年代进入了昌盛时期，这种开发购物中心的主流行业发展趋势，在60年代兴起，在70年代成熟，在80年代以后进入了多样化时期。而西蒙地产从成立之初的战略是开发大型购物中心，并且完全符合这个发展趋势。公司在60和70年代主要开发传统型购物中心，并且积极拓展室内和室外两种模式；而在进入80年代之后，西蒙集团提出了“回归市中心”的方案，包括在市中心新建大型商业购物中心和对原有购物中心进行合理再开发等。事实证明，这些市中心商业地产为西蒙带来了丰厚的回报。此外，在物业类型上，西蒙集团提出“综合性商业地产”的概念，即商业广场应不仅仅再局限于购物中心的单一物业类型，应将写字楼、高档公寓、酒店、购物中心等多种物业类型结合起来，发挥各种物业的协调效应，从而实现商业地产开发的最大成功。80年代末，西蒙成功开发了涵盖一个ritz-carlton酒店的80万平方英尺的购物广场，及一个16万英尺的写字楼，综合性商业广场由此发展起来；到了90年代初期，simon又创新性的提出通过提供休闲娱乐广场、大众餐饮中心等娱乐场所“让每个人都喜欢购物广场”。
2.兼并收购，扩大规模，奠定行业地位（1993年—2000年）
1993年上市之后，西蒙开始将经营战略转移到并购扩张上，而优质资产的购买和兼并也成为西蒙最重要的动力来源。那么，西蒙选择大规模并购的原因是什么呢？
主要的原因有两点：
①公司进行并购并不是为了获得短时期的高利润和投资回报，而是为了迅速扩大规模，奠定行业地位。
②土地开发周期一般都比较长，并且一般主要的优秀地段都已经被占用了，所以说这种借助内在积累成长的速度和局限性就体现出来了，而并购恰恰可以同时解决这两个问题。
除此之外，战略合作也对其跨越式发展提供动力。西蒙一方面开始了持续有针对性的行业并购，另一方面不断的调整其经营策略，进行战略性的合作。
⑴大规模的收购，扩大规模
西蒙自从1993年上市以来，只有1994年和2000年没有进行收购，在其他的年份都进行了并购，西蒙通过并购获得的增长占全部成长动力的70%-90%。目前，不论从外在规模上，还是内在经营结果上，都基本形成西蒙集团以绝对领导地位，一些比如ggp、kimco（kim）、和macerich（mac）为追随者的行业竞争格局。在90年代，spg公司有三处核心的具有决定性意义的并购：
①1996年集团收购了debartolo realty，这使得重组后的simon集团拥有111个地区性商业中心，占美国7%的商业地产市场份额，成为北美最大的上市零售地产商。
②1997年，simon集团又收购了马塞诸瑟州一个私人商业信托the retail property trust，使其资产又增加了10个购物中心和一个社区广场。
③1998年，simon与corporate property investors达成协议，西蒙以59亿美元（包括继承的债务）的代价将cpi收入囊中，由此增加17个区域购物中心、2座写字楼、1个社区中心、还有6个合资的区域购物中心的部分权益，共计118万平方可出租面积，占当年总可出租面积的7%。
那么，西蒙在选择并购目标的时候，主要会考虑哪些因素呢？西蒙主要会从以下几个方面进行严谨的评估：回报率、增加净资产、增加现金流。一般是评估建筑物本身的价值、土地的价值、现有租约下的市场价值等。现有租约下的市场价值主要是考虑该物业在市场上是否具有竞争优势，主要会从租金和出租率等指标来看。
可以看出，西蒙的高速发展与其持续性的并购战略有着十分重要的关联。这几起并购都被很好的执行和整合到了原有的业务中，而整合具有风险小，收益高，具有规模效应的特点，对集团整体业务的发展发挥了巨大的推动作用。另外这几起并购也使得西蒙公司在纽约，芝加哥，洛杉矶，波士顿等一些主要的大都会市场具有更强的竞争地位。至此，西蒙地产成为全美最大的商业地产商，在行业内的老大地位正式确立。
这段时期西蒙地产在规模扩张的同时，经营状况也有平稳增长。公司的物业数量从1993年的114家增加到2000年的251家，同期的净利润从2200万美元增长到2.23亿美元。
⑵战略合作，减少成本，开辟新市场
除了进行大规模的兼并、收购之外，大量的战略性合作也是西蒙发展策略之一。
比如在1997年，与new jersey-based chelsea合作开发两个大卖场；1998年，与virginia-based mills corporation 合作，开发了四个专业零售商场。另外，西蒙在业务发展的过程中，创建了simon brand ventures（sbv），这主要是针对客户和商业提供专门的业务服务，包括垃圾的统一回收、过道的清理等，这些特殊的服务使得商家充分体验到西蒙地产的附加价值，也为客户提供了极大的便利，促进了购物广场的繁荣发展，带来更多的利润收入；同时，sbv 还提出多种方法来奖励顾客，培养顾客对购物中心和商家的品牌忠诚度，如积分制等。
这样的战略合作，不仅减少西蒙地产项目的风险，降低项目投入成本；更能在一定程度上增强公司信用，为公司融资能力增添砝码，为公司的快速发展和新市场的开拓提供资金的支持。
总的来说，西蒙从1996年近5年的大规模的并购以及物业的整合，加上战略性的合作，让其迅速奠定了公司在行业的地位，迅速占据美国头部市场，获得绝对的竞争优势地位。
3.国际化扩张，集团业务整体优化（2000年—至今）
自从进入到21世纪，美国房地产行业进入了全面繁荣发展的阶段。而对于西蒙来说，除了依旧像90年代一样进行大规模的扩张并购，继续扩大规模和经营业绩外。一方面，它更多的会从优化资产配置，提高收益稳定性和资产的优化角度进行收购的选择，比如物业类型的增加。另一方面，在经营的地域上，除了在美国本土进行资产的收购之外，它也将目光投向国际市场，进行国际化经营的尝试。
⑴增加物业类型，优化资产配置
在2000年至2003年，西蒙地产所经营的物业类型相对比较单一。在2003年所拥有的246处物业来说，区域性购物中心占70.3%，社区生活中心占27.6%。而此时，像折扣奥特莱斯中心（outlets）以及大都会mills购物中心的主流地产零售物业经营模式，西蒙还尚未涉足。所以为了避免业务模式单一，缺乏利润来源，并且可以长期保持其竞争优势地位，西蒙开始重点对未涉足的物业类型进行收购。
①增加奥特莱斯业态
在2004年西蒙收购了chelsea premium outlets；在2010年西蒙收购了prime retail，增加了奥特莱斯折扣中心的物业类型。
②增加大都会mills业态
2007年西蒙与farallon以79亿美元（16亿美元现金和63亿美元的债务）买下大都会公司（mills）37处物业共计418万平方米，增加了大都会mills的物业类型。西蒙一直是部分持有，所以在2012年，西蒙以15亿美元买下了farallon所持有的全部股权，对这部分物业全部持有。
⑵国际上的扩张，全球化战略目标
随着西蒙所面对的客户的国际化程度的不断提升，西蒙在战略上也进一步扩大其国际化水平，将业务的版图扩大到国际。其国际化经营的区域主要集中在欧洲以及亚洲的少数几个重点国家，而在其经营上，也主要采取合资为主收购为辅的策略。
在2012年3月，西蒙以20亿美元的价格收购了在欧洲上市的公司klépierre的29%的股份。klépierre是一家在巴黎上市的房地产公司，目前的物业遍布欧洲16个国家，总价值超过210亿美元。虽然西蒙在收购klépierre的时候，发现其业务并没有很完善，但是西蒙认为它可以让收购之后的物业有所调整和提高，来适应其全球化策略。这次的收购也是其迈向国际对很重要的一步，在收购后的一年里，西蒙的收益获得了15%的提高。截止2016年末，西蒙持有klépierre公司大约20.3%的股份。
02
多样化物业类型并驾齐驱
以品牌为中心提升影响力
西蒙知道，在发达的美国零售地产背景下，如果只是单纯的发展单一的物业形态，对其品牌的扩张以及规模的壮大有很大的局限性。所以在西蒙近60年的发展过程中，其核心的经营策略是：规模效应下的多种物业形态齐头并进，让品牌深入人心。西蒙地产也是作为商业地产模式的开创者和引领者一路走来的，目前已经有5类成熟的商业地产运营模式，分别是：区域性购物广场（malls）、折扣奥特莱斯中心（premium outlets）、大都会购物中心（mills）、社区生活中心（lifestyle centers）、国际性地产项目（international）。截至2016年末，美国地区的区域性购物广场和折扣型奥特莱斯的出租率达到96.8%，大都会购物中心的出租率达到98.4%。
1.区域性购物广场（近郊）—老牌百货、名牌精品店
区域性购物广场其实是西蒙地产独创的商业地产类型，它代表着西蒙公司的品牌特征。主要是在一家已有的品牌零售商店附近修建众多铺位，来租给其他小型商户，由此带动其他商家的人气，从而带动整个购物中心的财气。目前西蒙有108个这样的区域性购物广场，一般可租赁面积为3.7万㎡至22.3万㎡。
①涵盖内容：区域性购物广场一般包括一个或几个传统的百货主力店和大型零售店的组合，以及多个与这些主力店相通的小型商店和餐厅等。
②区域位置：通常是位于城市近郊区、附带大型室外停车场、封闭性的、单层多入口的独栋商业建筑，经常位于停车场周边的位置。
2.折扣奥特莱斯中心（远郊）—奥特莱斯名品折扣
这是西蒙在海外，尤其在亚洲地区最受欢迎的物业。西蒙拥有的奥特莱斯大多数是从收购chelsea premium outlets得到的。目前西蒙有67个奥特莱斯中心，一般可租赁面积为1.4万㎡至7.8万㎡。
①涵盖内容：折扣奥特莱斯中心通常是露天的商业中心，品牌包含为数众多的设计师品牌店、工厂直销店和折扣店，如burrbery、gucci、armani等，一般价位较区域性购物广场内的百货店低40%~80%左右，多为过季、断码、折扣商品，也有专门为中低收入人群设计的品牌服饰，虽出自名家之手，但是此类款式只在直销店销售，精品店则没有。
②区域位置：一般都邻近大城市和旅游目的地，包括纽约、洛杉矶、波士顿、棕榈泉、奥兰多、拉斯维加斯和檀香山等。一般都是位于城市的远郊地区，开车需要将近1个小时。其建筑形态通常是美国小镇式的成片低矮建筑群，拥有较多的户外空间，有统一规划的道路和停车场，并且通常包含一个美食广场。
3.大都会购物中心（都会区）—零售业，娱乐业的mills
西蒙的大都会购物中心主要从mills公司收购，目前西蒙拥有14个mills购物中心，一般可租赁面积通常为9.29万㎡至21.4万㎡，通常包括各种各样的全国性零售商。
①涵盖内容：大都会mills购物中心通常位于大都会区。它们综合了传统的购物广场、直销中心以及大型零�...